《企业薪酬管理最佳实践》第3章薪酬体系设计实践(5) _ 王小刚的专家文章

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《企业薪酬管理最佳实践》第3章薪酬体系设计实践(5) 2010-07-24

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传统薪资结构适用于：

1、组织希望在薪酬上体现有限数量的职位层次之间的差别；

2、组织希望在薪酬和地位上为职位提供相应报酬；

3、讲究传统等级秩序的组织。

宽带薪资结构更适用于：

1、基于扁平化与流程再造的组织，更强调基于团队合作的组织；

2、寻找能打破职位之间的边界的组织；

3、组织需要能胜任不同工作的员工，也就是需要员工能够掌握不同的技能与能力，希望能根据他们的能力与技能来提供报酬。

实践中，我们确定企业的薪酬结构主要有三个方面的工作

1、职位等级；2、职位等级对应的薪酬区间；3、薪资重合度。

1、职位等级

设计薪等时通常主要考虑以下几个因素：

（1）、职位数量的多少。在其它条件相同的情况下，企业的职位越多，薪等就越多。

（2）、企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。

（3）、企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。

（4）、薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。

将所有职位进行分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一个薪等

浮动幅度

ABC

DEFGH

IJKLM

NOP

QRS

图-7

等级

涵盖的职位

最小值

中位线

最大值

最小值

中位线

最大值

工资政策线

最大值

制定薪酬结构之前，需要明确以下三点：

（1）、理解影响薪酬政策的市场动态：

（A）、谁和我在竞争资源？

（B）、我和竞争对手有何异同？

（C）、在薪酬水平上，我们当如何定位？要留住我们的员工，需要多强的竞争力？我们的支付能力如何？

（D）、公司获取竞争优势最关键的功能是什么？

（E）、公司在哪里运营？这对我们吸引技术人才有何影响？

（2）、决定薪资结构数量：

（A）、公司在不同的产业从事不同的业务，或者公司需要不同的职能领域的技能

（B）、员工分布在不同的劳动力市场，需要不同的薪酬体系

（C）、工作氛围和组织文化的差异

（D）、公司的追求：是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的、强调企业家精神的组织结构？

（E）、公司对内部公平的重视程度及其有效地支撑和管理一个复杂的工资体系的能力

（3）、收集并理解市场方面的薪酬资料

2、职位等级对应的薪酬区间

在确定每等对应的薪酬区间之前，我们需要澄清几个重要的概念。

（1）、中点值级差。中点值是指对应薪资等级中处于中间位置的薪资值，中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

中点值与中点值级差计算公式：

中点值=（薪资最小值＋薪资最大值）/2

中点值级差=〔（较高职等的薪资中点值/较低职等的薪资中点值）－1〕×100%

确定每等的中点值时需要考虑以下几点：

（A）、公司的薪酬哲学，特别是公司的薪酬定位方面的决策；

（B）、公司在作薪酬调查时所选的调查对象；

（C）、低于中点值多少仍能在市场上聘用到员工？我们愿意支付该职位等级的优秀员工的工资是多少？

（D）、从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中点值薪资员工要多长时间？

制定中点值级差时需要考虑两点：

（A）、中点值级差过大：为员工晋升而支付的薪酬成本过高；

（B）、中点值级差过小：级差过小，则晋升员工不能得到相应的激励。

（2）、浮动幅度（带宽）。通常我们在设计薪资架构时候，每个职等所对应的薪资应当是一个区间值，每个职等对应薪资范围主要由三个薪资值所组成：

（A）、职等对应薪资的最小值（薪等薪资最小值）；

（B）、职等对应薪资的最大值（薪等薪资最大值）；

（C）、职等对应薪资的中点值（薪等薪资中点值）。

通常来说，由于职等级别的高低不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也会不一样的，因此每个职等的薪资浮动幅度（带宽）也应当有所不同（薪资带宽能够反映出一个职位或职层的任职者们，从一个初级入门者到能力与业绩十分优秀者所需要的难度大小）。如果职位或职层所涉及的技能与职责在较短的时间内能够掌握，则此职等的带宽应该较小；而如果职位或职层所涉及的技能与职责需要较长的时间才能掌握，继续提升的机会也较小，则其相应的带宽较大。因此，我们在设计职等带宽就应该：职等越高则其带宽就应该越大，因为职等越高任职者能够胜任的速度会越慢。

一般来说，影响薪资浮动幅度（带宽）的主要因素如下：

（A）、职位价值。价值越低，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越小；价值越大，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越大。因为价值越大的工作，任职者工作绩效的差别就越大，只有浮动幅度(带宽)比较大，才能激励那些承担对组织价值比较大的员工努力工作。

（B）、职位层级。通常组织结构总是呈金字塔形式的，级别越高的员工，员工继续晋升的空间就越小。因此需要设计比较大的浮动幅度（带宽）来激励他们努力工作。

（C）、基本称职和非常娴熟之间的能力差距。能力差距越大，任职者所付出的努力就越大，则浮动幅度（带宽）就越大。

（D）、企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓励或接受收入差距的企业，其浮动幅度（带宽）也会设计得比较大。

中点值、浮动幅度（带宽）、最小值与最大值之间的关系如下：

浮动幅度（带宽）=（薪资最大值－薪资最小值）/薪资最小值×100%

薪等薪资的最小值=中点值÷（1＋0.5×浮动幅度）

薪等薪资的最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）

实践中，我们在设计薪资结构时，一般不直接确定薪等薪资的最小值和薪等薪资的最大值，而是确定该薪等的浮动幅度（带宽），在根据浮动幅度（带宽）和中点值计算出每个薪等的最小值和最大值。

3、薪资重合度

薪资重合度实际上就是较高职等薪资区间与较低职等薪资区间重复的比例。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的员工有可能比高职等的新进人员或不称职人员对组织的贡献要大。假如没有薪资重合度，则会造成低职等的员工即使绩效再优秀也不如上一职等绩效差的。

薪资重合度计算公式：

(较低职等薪资最大值－较高职等薪资最小值)

薪资重合度= ×100%

(较低职等薪资最大值－较低职等薪资最小值)

无重叠无缺口

有重叠

有缺口

薪资区间的三种重叠形式图-8

薪资重合度有三种形式：一是无重叠无缺口；二是有重叠；三是有缺口。薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素；

（1）、企业类型：如果企业属于传统劳动密集型企业，则薪资结构的重合度较小，甚至没有重合度；假如企业属于技术密集型或创新型的企业，则其重合度较大。

（2）、薪资等级：通常来说，低职等之间的薪资重合度较高，高职等则薪资重合度较低。

（3）、企业薪资成本：估算公司的总薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重合度以扁平化薪资水平。

步骤六：薪酬结构的管理机制

薪酬结构的管理机制主要包括两个方面：

一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，入轨机制中很重要的一个工作就是如何给员工核薪；

二、调整机制：如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对员工的薪酬进行调整，调整机制中很重要的一个工作就是如何给员工调薪。

本书中将会在第七章中对核薪和加薪作详细的介绍。建立管理机制是对实现薪酬的动态调整，完善薪酬结构的关键。

3.3 基于能力的薪酬体系设计四步法

能力的概念

能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。（如图-9）。实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。同时，我们还可以从组织的序列上来划分能力：管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等，各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此，能力薪酬也有着不同的表现形式，主要表现为：知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。

能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1：

项次	能力薪酬的表现形式	付酬因素	能力架构	能力薪酬的适用对象
1	知识能力工资	与工作相关的技能和知识	基于技能的深度和广度	白领的专业人员
2	作业技能工资	与工作相关的技能和知识	基于技能的深度和广度	操作性的技术工人
3	素质能力工资	与组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素相关的素质	基于战略与文化的核心能力	中高层管理者、管理专家、技术专家、营销专家等
4	任职资格工资	与任职资格体系、职业生涯发展及薪酬相关的教育水平、经验、知识、技能、职业素养等能力因素	基于任职资格体系	专业性的管理类、技术类及服务类的人员

知识能力工资和作业技能工资

知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别在于，前者针对的对象是白领的专业人员，后者针对的主要对象是操作性的技术工人。

知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度，是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能；技能深度，是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度，这种深度是员工技能的高或者低的等级，等级越高的技能难度越大，也越难掌握，这种技能深度存在着一种递进的关系。

通常设计知识能力工资和作业技能工资，首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级（如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员）。员工每上升一级（比如员工由1级职员晋升到2级职员），就要求增加几项技能，由于每一项技能都对应一定的薪酬，所以员工升级的同时也获得了更高的工资。

其次，根据工作需要将每一等级（如1级职员、2级职员、3级职员、4级职员）的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能，也是划分技能等级的依据。

最后，需要对员工的技能进行定期的评估。举例：假如某位员工由2级职员到3级职员的能力培养需要12个月，可以针对他们每间隔12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外，还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图-11。

薪

资

水平

核心必备技能

受训人

核心自选技能

核心自选技能

4级职员

3级职员

2级职员

1级职员

新加盟公司

核心自选技能

任选技能

图-11

素质能力工资

素质能力又成为胜任能力，主要是指那些使得人们产生高绩效的“冰山以下”的深层次的特质和动机。如“主动性”、“团队合作”、“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它跟组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。所以，素质能力工资针对的对象主要是企业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。

任职资格工资

任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任职资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系，任职资格体系工资将“职位”与“能力”进行了很好的结合。因此，相对于前面三种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合和实用。与知识工资和技能工资相比，任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性；与素质能力工资相比，任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用，但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤，也即是任职资格工资体系设计的主要步骤。