谭小芳的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

CEO，你能站上讲台吗？
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

自从彼得'圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织的艺术与实务之后，学习型组织就成为了管理特别是团队管理的一个重要关键词，并且被诸多中国企业家奉为圭皋，但是和其他很多西方管理理论一样，它们往往在中国企业执行的时候就变了味，因此，我们很痛心地看到，那些曾经雄心勃勃地要建立一个学习型组织的企业到现在留下的只有一个垃圾库，而其初衷却是一个知识库。

但是，令人遗憾的是，在中国企业里，承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）发现，虽然很多企业在发展到一定规模后，都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才，但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程，担当企业内部首席讲师之职的，还是太少了。在我们的最佳实践研究中，也只有中粮集团的宁高宁而已。

对比之下，诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统，在其中LeaderasTeachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司(GE)得益于这一重要理念与体系，为全世界贡献了170多位CEO，而他们在新的企业中又延续了GE的作法，成为所在企业的传道者。

“许多公司都没有看到的是，韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇，也不是那个曾收购了530亿美元的资产，同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇，而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。

著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系13938256450）了解到，韦尔奇在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。谭小芳老师为我们分享一个英特尔的故事——

1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪·格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。

在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。

中国的市场是一个剧变而且存在一些“潜规则”的市场，但是我们终将走向规范和理性，在现在的状况下，即使是那些深谙管理之道的跨国企业在中国都需要一段适应和学习的时间，我们要走的路则更长，因为我们首先要学的是国际先进管理理论以及真正的市场商业思维。

学习型组织是一个很好的概念，同时也具有良好的实践性，很多企业正是通过这样的方式形成了自己的团队文化和企业智商，并且真正锻造出无法复制的知识性核心竞争力，比如研发、业务操作规范和管理方式。但为什么在中国的一些企业里却无法通行呢？其原因必然是多方面综合作用的结果，比如执行力不强，培训机制不合理，学习/竞争意识不强等，但归根究底还是一个领导人思维的问题。

为什么这么说呢？因为中国商业社会的发展不过20年，中国现存的大部分企业仍然处于创业阶段，这个时候企业仍然处于人治阶段，领导思维就是企业思维，企业尚无法形成有机的整体意识。在这种情况下也衍生出另外一些弊端，比如家族企业成员观念也可以说是“官念”，即沾亲带故的人无论能力如何总能在企业里占个好位子，这就导致了层级关系的强化和企业凝聚力弱化，

同样，员工也对自己在企业的发展前途感到寒心，同样认为会有“天花板”的问题，只可能做到最高程度的管理者，永远不能成为决策者。这种情况在短期内不会发生改变，正如重庆力帆的老总尹善明所说的家族企业接任制至少50年不动摇。那么，这里谈的教导型组织究竟意味着什么呢？谭小芳老师从以下几点进行简要剖析：

第一、教导型组织意味着与学习型组织的部分交织。通常意义上，教导型组织被认为是学习性组织的升级，即认为一个成功的企业不但要互相学习，也要有适当的教导，但是从前文的分析可以看出，在当前中国真正的互相学习机制难以形成，所以从这个意义上来看，教导型组织（或者说中国式的教导型组织）应该只抽取了真正意义上的学习型组织的一部分，即领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。

第二、教导型组织意味着领导力的提升。因为从领导者到教导者之间还需要有一些过程，最基本的是领导者需要有较强的业务技能和实践经验，并且可以通过自己的一些“故事”来激励员工，同时还要有一套良好的教导理论和手法，最后是领导者要有亲自教导的意识和时间。也就是从“行”到“自学”到“教”再到“教学”的过程，因为“知而教”可以再次对自身的理论和实践知识进行一番输理，从而使自己也得到提升，并且在企业里树立了知性领导形象，从而也就提升了自己的领导力。

第三、教导型组织意味着核心竞争力。综观中国商业社会发展的进程和企业的成败，有多少企业是几经沉浮而屹立不倒的？有多少企业在面临今后的全球化竞争而成竹在胸的？在全新的竞争规则和激烈的内外部因素下，唯有保持着核心竞争力的企业才能继续踏上成功之途，而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。

这个领导人的概念是具有领导气质和领导能力的人。教导型组织通过领导人的教导可以使员工不断地学习到领导人的知识和技能，并且在不断的实践和领悟之后也会逐渐培养起自己的领导才能，从这个意义上说，教导型组织是培养领导的组织，笔者在这里斗胆说一句话：未来企业的核心竞争力表现为企业有多少“领导”，当然这种领导必须具有可续性。

由此，就推导出教导型组织的第四个意味，也就是“继任人计划”。这个计划就是要使领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人，“领导发动机”（leadershipengine），源源不绝地为组织催生出每个阶导的领导人。这点对于中国的企业尤其重要，因为中国企业发展必须由粗放的家族企业过渡到精细的职业管理团队，在当前阶段，企业领导人就应该首先培养出“官在其位、力不能及”的家族成员，在提高他们能力的同时也在内部培养出一批可以继任的职业人员，这样既能够在过渡期保证企业发展，同时即使真正上升为职业管理，也不会出现领导人才和岗位人员断档。

众所周知，GE通用电器是“CEO”的摇篮，这个企业最著名的就在于虽然它涉及多达11种基本业务，但并没有直接涉及教育产业，但他却培养出多位财富500强企业家，他们都从位于纽约州的克罗顿村走出来，或者领导GE继续前进，或者转投其它东家并创造奇迹。可以说克罗顿村是GE学习型组织的集中体现，因为每一届CEO换选的时候，总会有几位候选人同时接受最高领导人的培训并且侯选，

但是最后留下的只有一位，他们在一般情况下都会离开，GE很显然明白这一点，因此他们会有另外两个甚至更多的人来接替未选上CEO从而离开的那两位领导人的位置，而且他们至少都接受了6个月以上的领导力培训。这个例子可以说是学习型组织的真正集大成者，中国的企业要做到这一点仍然非常困难，因此谭小芳老师认为我们只能走中国式教导型组织的道路，尽管这不是最好的，但应该是最适当的。