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领导搞授权，团队搞执行！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

现代企业中确实有不少这样的领导，喜欢把一切事揽在自己身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把哪怕一件很容易的工作交给下属去做，这也难怪你的下属指责你大权独揽。自己整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额不说，下属还不领情。非子曾说：“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之智。”这说明，仅靠自己之力的领导者是干不成大事的，只有善于授权，善用他人之力之智的领导者才能干成大事，成就一番事业。

著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）了解到，很多领导担心授权给下属，他们没有自己做得好，工作会出问题，成果就可能拿不到，于是干脆就不授权给下属。这就好比领导者自己做事能得100分，授权给下属做只能拿到80分，于是很多领导宁愿得那100分，也不愿意要那80分。

可是，各位领导者，你们有没有想过，你做是100分，下属没做，就是0分！现实情况却是：80＞0！长此以往，领导者的执行力越来越强，团队执行力越来越差。持续下去，领导越来越累，下属越来越闲。领导总是抱怨我这么累，就是因为我的团队不能成长，下属不能分担，下属简直是一帮无能之辈；而下属也会抱怨说，领导所有事都要自己做，之所以累是因为他喜欢累，累死他，活该！

企业管理界有一个古狄逊真理：一个累坏了的领导者，是一个最差劲的领导者。所以，领导者最大的本事不应是自己做成多少事，而应是能让别人做成多少事。如果在授权方面，你一直畏畏缩缩，那么你的团队永远不可能有所成长。所以，领导者要给下属充分的信任，大胆授权。团队成员呢，就要大力提升执行力，以达成领导的战略目标。

美国通用电气前总裁杰克.韦尔奇把“授权”看作企业领导者必须做的工作。他说：“掐着他们（下属）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当下属知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他们让路。”

因此，作为企业领导者，想要追求企业成果，就必须对下属授权，信任他们，做到“疑人不用，用人不疑”，这也是提高下属执行力的重要途径。作为领导，一定要记住：下属不犯错，就永远不会有成长；下属越有犯错的机会，才越有成长的机会。否则的话，下属的执行力永远不会提高，只能看着你做，等着你做。你累，完全是自找的。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，我的观点很简单，领导搞授权，团队搞执行！

1、领导授权

“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系13938256450）表示，有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权，让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。

通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专家谭小芳老师独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳老师认为，授权一般包括三个要素：

第一个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。

第二个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。

第三个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。

谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。

李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。

2、团队执行

团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”著名团队执行力培训专家谭小芳老师认为十大步骤：

　　步骤一、制定战略规划——解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

　　步骤二、设计组织结构——解决岗位不清，分工不明的问题

　　步骤三、编制岗位说明——解决职责不明，考核无据的问题

　　步骤四、梳理管理流程——解决部门各自为政，不相配合的问题

　　步骤五、制定目标体系——解决效率不高，工作被动的问题

　　步骤六、考核员工绩效——解决工作无结果，分配不公平问题

　　步骤七、设计薪酬激励——解决工资大锅饭，工作不积极问题

　　步骤八、建设文化制度——解决企业无章可循，无法可依的问题

　　步骤九、打造人才梯队——解决人员素质不高，能力不足的问题

　　步骤十、管控措施到位——解决执行不力，推委扯皮的问题

许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。

这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。国内权威团队执行力培训专家谭小芳认为执行力培训要注意一下两方面

一．勇于改造团队。

当发现团队存在的问题时，要勇于解决问题。也许在改革中会受到许多阻力，比如下级会对你的方案提出质疑，或许方案的事实并没有短时间见效，但是都不应该阻挠你的改革措施。一个领导者应该勇于将团队向着高效团队改革。

二制定并遵守统一规范。

很多人都会感叹德国公司执行力强，这显然是与德国人的严谨与健全的法律分不开的。在这方面应该学习德国人在遵守规定上一丝不苟的态度。

所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

作为老总的您应该明白没有结果的执行只是一个美丽的谎言，任何没有结果的行为都是毫无价值的。员工靠结果换取薪水，企业靠结果创造利润。观念创造奇迹，结果改变人生。著名团队执行力培训专家谭小芳老师认为，团队执行不是天生就产生的，而是通过环境影响以及不断训练产生的！改变企业中高层做事的思维，培养员工自动自觉的执行能力，是企业提高绩效，创造新利润的一大发动机！