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如何培养领导人的领导力？
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

什么是领导力？
成就一位优秀的领导最重要的因素是什么？
作为一名优秀的企业领导，靠什么让员工对你信赖？
领导应该有着怎么样的心态面对自己的员工与高强压的工作？

很多疑问在困扰着身处领导位置，却总希望突破自己的当代企业家们……经济危机下，许多企业的管理者更突出了普遍缺乏系统的领导力，随意指挥、等现象普遍存在，导致了员工积极性下降，严重制约甚至阻碍了企业的发展壮大。而好的领导能够给组织带来巨大改变，工作效率会急剧的增加！

面对企业发展的新形势，核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导力。提升核心管理层的领导力，成为企业迫在眉睫的重大课题。另据调查，麦当劳店长的个人情商能影响该店面10%的绩效差异，我们也都知道，60%的员工离职与直接主管有关。其实由此也可以理解为什么很多公司把90%的培训经费用在10%的人身上，尤其是领导力培训。

目前中国培训市场上，中、低层次的培训仍然是主流。据统计，高层次的企业管理类培训（比如领导力培训）虽然在数量上只占到5%左右，但销售收入却颇为丰厚。虽然目前员工培训体系中仍以技能培训为主，但每年管理类培训的份额增速很快，一年的课程花费也远远高于基础培训。

目前高端的管理类课程价格达到一天2万元左右，以每门管理类课程持续2至3天的时间来计算，一年即便只安排10门课程，花费也要达到50万元左右。随着外部的课程价格越来越高，管理培训也挑起了企业每年培训支出的大梁。很少有企业内训师能够胜任这些课程的主讲人，因此大多数公司都会选择向咨询公司购买培训课程。

中华领导艺术研究院：特聘著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）为院长——专注于为客户提供系统的领导力解决方案，促进“知行合一，搭建领导力发展的快车道”是中华领导艺术研究院的宗旨。中华领导艺术研究院服务的客户覆盖了银行、金融、能源、化工、汽车、制造、生物制药、快速消费品、通讯电信等行业内的知名国内外企业。

我们为客户提供针对性强的发展项目，帮助客户各级管理人员在快速提升领导力的同时促进企业战略目标的实现，明显地提高与业务的相关性及对业务的影响程度，增强学习效果的可控性，为团队合作、组织及整个系统的创建贡献更大的价值。著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系13938256450）为您揭示：如何培养领导人的领导力——

一、在实践中培养领导人

不少TOP20的中国企业强调在实践中培养领导人，并为此设计了形式多样的模拟或实战项目。联想集团(微博)运用了人才培养的“721”的概念，来设计他们所有的领导人才的培养项目。研究证明，企业领导人的成长70%靠实践，20%靠教练、辅导或观察学习，10%靠课堂学习。作为一家跨国公司，联想非常重视让人才在实践中培养领导能力。他们让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”，例如产品经理或区域经理等，而不只是让他们去海外走马观花。同时，他们非常强调帮助这些领导人“复盘”－一个联想创造的方法，使人通过集体反思和学习，获得真知灼见。

联想还设计了一个准实战型的培训模块，“国际化体验之旅”。他们在全球找到一个非常不同于中国的市场，印度市场，然后把中国的管理团队和核心后备人才编组，对印度市场进行一个“旋风式的市场进入体验项目”。这些学员需要在一天一夜的时间里，用各种方式去了解当地的市场，然后做出市场的开发方案，并且要马上实施，最后还要进行结果的呈现。刚开始的时候，大家都觉得这是根本不可能完成的，但是经过一天一夜的努力，他们确实做到了。这个项目培养了学员的自信心，让他们感觉到语言不是障碍，跨文化的沟通不是障碍。

华润集团在高级人才发展计划(60班和70班)中，也设计了独特的实践活动。他们要求高级领导人才，以小组为单位，运用各种工具，到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断。他们通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告。然后向集团领导和被诊断的利润中心的领导呈送，同时接受质询。他们还组织较年轻的70班的学员，通过四天四夜艰苦的“玄奘之路”，挑战身体和心理极限，体验“绝地”中真正的团队协作和同事情谊，以获得精神层面的升华。

2011年，中化集团针对业务板块较多，关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题，重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果，他们选择了5个重要议题，选出高潜力人才，进行跨业务板块的编组，通过解决实际问题，来突破思维局限，从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。最后，领导力的培养和发展的实践性，还体现在用自己的案例来学习。腾讯就用过研发微信的这个内部案例，来组织学习如何进行创新。

二、领导人培养领导人

很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践，还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。华润集团在今年设计高级领导人才培养计划(70班)的时候，特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导，需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历，同时掌握被辅导对象的领导力测评结果，并编制和实施辅导计划。

三一集团也在公司积极推广“导师制”。他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模板来记录辅导的过程和收获。在辅导过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和接下来的行动计划。

腾讯则把这两年定名为“辅导年”，从一把手开始对资深副总裁进行辅导，然后逐层向下推广。他们设计了高层论坛，让公司创始人和资深副总裁现身说法做辅导，并且定制了一门辅导课，帮助各级领导学习并实施辅导。他们还在内部网上开设了辅导专区，以帮助基层领导者学习和分享辅导他人的技能。同时，还进行了“优秀教练”的评选和表彰，以倡导领导人培养领导人，以及关注基层领导力的文化。

东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责，将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初，上级要帮助下级识别能力挑战项，每一年拟定行动计划，并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中，一线主管需要体现出基层领导能力的提升。

据有着“领导力教母”之美誉的著名领导力训练专家谭小芳老师了解，越来越多的中国大型企业领导人，在实践中悟到：发展业务就是发展人，发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中，领导人和员工的学习和创新能力，是企业唯一的核心竞争力！