姓名: | 蒋巍巍 | |
领域: | 运营管理 领导艺术 | |
地点: | 上海 徐汇 | |
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《阶梯式领导力提升培训》课程大纲 课程概述:
1、即使拥有管理技能,也未必能够调动所有人的积极性,这是为什么? 2、为什么管理者必须向领导者转型,否则就做不好有效的管理者? 3、管理者与领导者有什么不同? 4、员工为什么没有执行力?企业与其找下属的原因,不如找主管的原因。 5、提供提升员工执行力系统的解决方案。 6、领导者能够被培养吗?情境领导模型可以帮助学员改变行为。 7、如何将下属变成追随者,从而提高他们的工作绩效和满意度。同时,它也证明:通过专案的情境模拟培训,每一个人都有在某种情境下成为领导的可能性。 8、领导者应采用何种领导方式?学员通过学习将了解这应当由被领导者的具体情况来决定。 【培训方式】: ◆角色扮演 ◆案例分析 ◆情景模拟 ◆自我评测 ◆小组讨论 【课程时间】:40小时 【参加对象】:领导层、管理层 【课程内容】: 第一讲 1、为什么说员工的执行力不强原因在于各级主管? 2、为什么上下级对工作目标的理解不一致? 【案例分析】:上司与下属的沟通——情景模拟专案式辅导。 3、管理者是动员他人实现自己想法的人,怎样才能做到呢? 4、管理者必须具备一种核心能力——影响他人的能力 【案例分析】:王经理安排的工作为何无人执行——情景模拟专案式辅导。 5、有效领导力来自影响力 6、管理者向领导者转型的标志是什么? 7、领导者的共同特点是——拥有追随者 8、你希望下属是“下属”,还是追随者? 【案例分析】:谁是王经理的追随者——情景模拟专案式辅导。 9、是什么决定了一个人的影响力大小? 10、为什么说“沟通的水平决定了下属的角色”? 11、情感联系是影响力的基础 【案例分析】:王经理的感情用对了吗——情景模拟专案式辅导。
【核心问题摘要】:管理者提升下属准备度的能力决定了员工在具体任务中的响应状态和执行水平。 1、什么是准备度 准备度是员工在执行一项具体的工作时所表现出来的能力和意愿。 2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态? “你的管理是否能够有效,取决于团队成员的准备度水平。” 3、员工能力和意愿的核心内容 【案例分析】:经理人在管理中遇到的困扰 【课堂练习】:如何摆脱困扰 4、怎样提高员工的执行力水平 【课堂练习】:如何让追随者进入准备追随的状态 准备度是指具体目标或任务而言的。管理者必须明白,一个员工不会在所有情况下都处于高能力高意愿状态。在这段课程中,重点训练管理者对于不同情境中的员工准备度状态的识别能力。 【情境1】:当下属说“我不会”时,想一想,这里面的问题是什么? 究竟是“不会?”还是“不愿意?” 【情境2】:当下属凡事请示你时,想一想,这里面的问题是什么? 【情境3】:上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响 【案例分析】:小王为什么要请示——情景模拟专案式辅导。 第三讲 关注员工需求 【核心问题摘要】:一个管理者是否能够有效的领导下属,取决于当时下属的状态与领导者行为之间的相互作用,没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。 怎样做到针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格? 1、分清员工准备度不同阶段的特征 追随者工作准备度有四个层次的组合。 2、关注员工需求。 管理者能否有效影响下属,关键在于能够识别不同任务中、不同状态下员工的需求。 3、员工不同准备度阶段的不同需求 【案例讲解·员工准备度水平】:关注员工的需求 4、发掘员工需求中的沟通技巧 【课堂练习】:如何判断员工准备度阶段的不同需求 【核心问题摘要】:领导行为是由工作行为和关系行为构成的。在情境领导中,必须颠覆传统观念中对工作行为和关系行为的理解。 1、工作行为的特点 2、关系行为的特点 【案例讨论】:请识别是工作行为还是关系行为 【课堂练习】:在员工愿意承担工作的情况下,员工需要的是对工作的认识和理解。此时,主管应更多的工作行为,还更多的关系行为? 3、领导行为中的沟通技巧 使用指导行为-你将怎么说? 使用支持行为-你将怎么说? 第五讲 四种不同的领导风格 不同的领导风格及其特点: 1、风格一:告知式领导风格 2、风格二:推销式领导风格 3、风格三:参与式领导风格 4、风格四:授权式领导风格 【案例分析】:他是哪种类型的领导风格 【案例解剖】:我适合哪种类型的领导风格 【课堂练习】:自我风格练习与纠正 第六讲 1、影响力是潜在的影响力 2、其中不同的权力基础 3、权力基础测评 4、领导者如何同组织和谐 5、权力基础的类型分析 ◆奖赏型权力 6.权力基础与员工发展阶段的适应性 【课堂练习】:权力基础分辨 第七讲 情境领导模式 1、针对员工准备度的领导风格:什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配 2、领导就是因材施教 3、针对员工需求的领导风格:领导风格与员工需求的匹配 4、情境领导模式 【课堂练习】:情境赛跑—情境领导模式游戏 第八讲 个人领导力分析 1、知己知彼—领导风格评估 2、个人领导力分析 3、360度领导力分析 4、督导过度与督导不足 【案例分析】:他是哪种类型的领导风格 【案例解剖】:我适合哪种类型的领导风格 【课堂练习】:个人领导力分析 第九讲 员工发展周期与控制员工退化的步骤 1、员工开发和员工退化的运用 2、员工发展周期 3、员工退化周期 4、控制退化的步骤 【案例解剖】:员工退化问题分析 【课堂练习】:员工开发过程 第十讲领导者的沟通技巧 1、沟通技巧-领导者第二项技能 2、合理运用不同的领导风格教练员工 3、期望管理在情境领导中的运用 4、如何沟通“期望” 5、如何进行一对一的沟通 【角色扮演】:一对一会谈演练 6、绩效面谈的方法和技巧 7、倾听技巧 8、提问技巧 9、激励与反馈的技巧 第十一讲 1、建立伙伴关系---情境领导的第三项技能 2、建立伙伴关系的步骤 ◆解决发展阶段的分歧 ◆行动计划 3、领导者四种风格细化 第十二讲 1、有关授权的辩论 2、授权的原则 3、影响授权的权变因素 4、授权的步骤 5、授权过程中控制的技巧 6、逆向授权 7、授权前的准备 【案例分析】:授权不受责的怪圈 【案例解剖】:王总为何授了权又要收权? 【课堂练习】:授权的步骤练习 性价比***的培训师,一切因你所需! |
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