姓名: | 张高睿 | |
领域: | 运营管理 | |
地点: | 北京 朝阳 | |
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面对小上司,70后员工有敌意;面对大下属,80后员工有脾气,于是矛盾、冲突就产生了。当员工之间发生矛盾、冲突时,管理者到底要不要进行干涉,协调当事双方解决矛盾、冲突呪?尽管这属于部门内部的问题,,但如果管理者不去调节,那么员工间的冲突就会引发更深层次的矛盾,并使不利的影响在团队内扩散、蔓延。就如案例谈到的,如果不是在老板和人力资源经理的调解下,恐怕老鲁真的会辞职走人。 管理者乡介入、调和员工间的矛盾时需要注意几个问题:首先,要尽量弄清员工间产生矛盾冲突的原因是什么,矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大;其次,无论处理什么样的矛盾,管理者对当事双方一定要公正对待,偏袒只会使矛盾激化,甚至产生冲突移位,使+矛盾更加复杂;最后,管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的。
合作策略——鼓励冲突双方将自身的利害关系结合起来,分享策略——让冲突双方都能得到部分满足,即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案,互相做出让步。
回避策略——估计双方冲突可以通过他们自我调解加以解决,就可以回避冲突或用暗示的方法,鼓励冲突双方自己解决分歧。
调和策略——在解决冲突过程中,运用情感与安抚的方法,使一方作出某些让步,满足另一方的要求。
第一,倾听处在冲突中的员工的心声。将发生冲突的员工叫到一起,让员工告诉你问题在哪里,不要假装你自己知道。
第二,注意员工词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常用词含糊。比如“他从来不听我的观点”,“他很目中无人”等。管理者可以让他们讲出具体的行为细节,因为只有知道行为细节,将来才有可能得到改变。比如,当员工抱怨另一个人“不听我的观点”的时候,管理者可以要求他列出事实,比如“我到他的办公室讲我一个绝妙的点子,他把我赶走了说‘以后再谈。
同时,为了让处于冲突中的员工不感到自己被攻击了,要求每个人不要用过于决断的语句,比如“你抢了我工作中的功劳三 这样说话会让每个人都处于防备的状态。管理者可以要求员工使用一些不具有控诉性的语句,比如“我感到你总是在抢我工作中的功劳。”
,第三,管理者带着尊敬和同理心倾听员工的看法,显示自己的理解)对大多数人来说,如果他们能够得到理解,与别人冲突带来的不快就减轻了很多。比如你可以说:“当他把你赶走的时候,我知道你很生气,但与此同时,需要注意的是,管1理者仅仅表示理解而已。作为中立者,不要赞同或者批判某一方,否则会让性格冲动的人更加火爆。
第四,要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点,以确保每人真正明白对方说的是什么。比如,第二个员工可能对第一个员工的说法的反应是, “从你刚才的话中,我觉得你感到我在抢那些不属于我的工作的功劳。”如果一方没听明白,另一方可以重说一遍。.
第五,寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后,这时候要提出一个解决冲突的方案。管理者问问每个员工的建议,然后决定需要创造什么样的机会来解决冲突,并为此做出一个什么样的行动计划。要确保冲突双方都能接受这个解决方法,并且了解自己在方案中的角色。
第六,关注行为的改变。沟通会议结束后,管理者还要继续追踪这个事情,了解各方的反应,督促一些行为的改变。
核心课题:教练式管理、九型人格、演讲口才、卓越团队打造、8090员工管理。 |
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